OS HERDEIROS, AGORA, DECIDEM ESTUDAR

Educação

Mesmo as pequenas e médias empresas familiares buscam cada vez mais profissionalizar seus sucessores. A medida é fundamental par garantir uma boa governança corporativa, avisa Robert Juenemann, do IBGC.

Os grandes grupos nacionais fizeram a lição de casa. Nas duas últimas décadas, enviaram os seus herdeiros e potenciais sucessores para aprimorar sua formação e entender sua situação nos Estados Unidos, em especial na Harvard Business School, que mantém seu tradicional programa Families in Business, onde encontraram o conhecimento necessário para assumir responsabilidades na alta gestão.

Agora é a vez das pequenas e médias empresas familiares, em particular daquelas que estão passando o bastão da segunda para a terceira geração, formarem seus executivos e cuidarem da transição do poder. E já não faz falta sair do Brasil para estudar. As principais escolas locais de negócios montaram cursos, normalmente sob o selo de gestão de empresas familiares, para capacitar seus novos dirigentes e fazê-los entender seus direitos e responsabilidades.

Mais de 90% das empresas nacionais são familiares, segundo o IBGE, o que significa que a maior parte delas terá a direção transferida para um sucessor, na maioria dos casos, de pai para filho. As pesquisas mostram que apenas 30% das empresas familiares bem sucedidas chegam à segunda geração e 15 à terceira, segundo publica o Sebrae. Os dados demonstram a importância da sucessão bem feita. 

abrica de cimento e funcionários do Grupo Votorantim: plano de sucessão é exemplo de êxito
Fabrica de cimento e funcionários do Grupo Votorantim: plano de sucessão é exemplo de êxito (Foto: divulgação)

Boa parte das empresas familiares de capital fechado, que, no Brasil, são responsáveis por cerca de 80% do PIB, não são associadas normalmente com as melhores práticas de gestão. Ainda existe alguma dificuldade em mostrar para seus controladores a relação direta entre investimento em governança e na formação de gestores com o aumento das chances de sustentação e de crescimento do negócio a médio e longo prazo.

Mas se percebe uma mudança cultural lenta e gradual, exibida na procura crescente por conhecimento especializado. “Assim como as pessoas físicas, as empresas também envelhecem e começam a se deparar com a questão da sobrevivência”, afirma Robert Juenemann, conselheiro de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), uma das instituições que oferecem cursos para herdeiros. ”De um modo geral, o que fez o negócio chegar aos dias de hoje não será suficiente para mantê-lo por mais dez ou quinze anos.”

Mais do que a sucessão do patrimônio, algo que normalmente toma muita energia das famílias, o que está em jogo é a mudança na administração. As famílias e suas necessidades tendem a crescer mais rapidamente do que os resultados da empresa, segundo Juenemann, e, sem organização ou em situações de conflito, elas irão extrair do negócio mais do que ele pode oferecer.

Há um caminho para ser percorrido e precisam ser estabelecidas regras para que os herdeiros ocupem cargos de comando na empresa. Mais do que um desafio de capacitação, o que precisa acontecer nessas empresas é uma evolução na governança, na maneira como são dirigidas. O importante é que o papel dos herdeiros fique bem definido e que eles próprios tenham consciência do seu lugar.

O objetivo dos herdeiros deveria ser manter o bom funcionamento da empresa para que ela continue a apresentar bons resultados e dar lucros. Mas nem sempre a estrutura de capital é favorável à evolução dos negócios. Os acionistas podem não chegar a um acordo, por exemplo. Outro entrave é a falta de alguém capacitado ou interessado na família para assumir a gestão. O herdeiro pode ter uma carreira em outra empresa que não quer largar.

Às vezes, é melhor que um executivo assuma a posição. Em certos casos, há um treinamento específico para que ele deixe a administração nas mãos de um profissional e ocupe um lugar no conselho de administração, com uma visão crítica. Diante de tantas variáveis, a maior preocupação dos membros da família é encontrar seu lugar na reestruturação. Há conceitos que precisam ser compreendidos e dilemas humanos, organizacionais, estratégicos e jurídicos que precisam ser esclarecidos. “O mais importante é separar o que é da empresa do que é da família”, diz Juenemann.

Os cursos de gestão de empresas familiares e, também, de formação de conselheiros de administração têm atraído cada vez mais frequentadores de médias empresas. É assim no IBGC e também no Insper e na FGV-SP, entre outras grandes escolas. Em todos os casos, além de cursos regulares, são oferecidos também programas customizados, orientados para atender demandas específicas de empresas de vários setores e regiões.

“Há muito engajamento”, percebe Rodrigo Amantea, coordenador de educação executiva do Insper. “Organizo cursos de sábado, que começam às 8h30 da manhã, com salas cheias e interesse generalizado, todo mundo pergunta e quer saber detalhes.”

Desde o final dos anos 1990, os grandes grupos nacionais começaram a se preocupar com assuntos de sucessão e passaram a preparar as novas gerações para ocuparem seu lugar dentro ou fora da empresa, com regras bem definidas. Exemplar nesse sentido é o Grupo Votorantim, que já passou por quatro transições geracionais com sucesso. Tanto que o próprio grupo divulga seu programa de sucessão em suas publicações corporativas, como forma de demonstrar sua profissionalização no tema.

Também o Grupo Gerdau e o RBS, do Rio Grande do Sul, ou a família Diniz, de São Paulo, têm demonstrado sentido estratégico na transição de poder, identificando talentos e colocando a família no seu lugar. Agora, porém, inicia-se um novo ciclo de governança que atinge empresas de menor porte, e não só as gigantes brasileiras.

Não é o capital aberto o imperativo da governança. O importante é a busca da eficiência, é tornar a empresa melhor em todos os sentidos. O máximo da inteligência familiar deve ser usado para garantir a perenidade do negócio.